De nombreuses entreprises ont une répartition équilibrée entre hommes et femmes (50/50). Il n’en est pas de même lorsque vous prenez en compte uniquement les cadres supérieurs et dirigeants : 10% de femmes est la norme (et encore !).
Les femmes sont-elles de meilleures exécutantes que des dirigeantes ? Ont-elles un handicap génétique ?
Mes recherches et mes entretiens avec de nombreux leaders hommes et femmes (au cours de mes séminaires, conférences) m’ont montré que les femmes ne jouaient pas à jeu égal avec les hommes. Selon l’interprétation de Robin Ely, Professor of Organisational Behaviour at Harvard Business School, deux barrières limitent leur progression à compétences et âges équivalents :
La première est liée à l’organisation des entreprises tout d’abord. Celle-ci a été construite par des hommes pour des hommes et ces derniers privilégient leurs homologues. Les mentors soutiennent et informent plutôt les hommes que les femmes. Or, le manque d’information et de soutien est un handicap pour accéder aux postes les plus en vue.
La deuxième barrière est liée aux croyances sur le leadership. Les femmes, étant vues plus maternelles, ne sont pas perçues comme des leaders naturels dans des circonstances difficiles qui peuvent réclamer plus d’autorité.
Dans ces conditions, la femme est amenée à plus travailler et à plus revendiquer qu’un homme pour progresser.
C’est là que se situe la double contrainte* : quand une femme s’affirme ou exprime un ordre, on dit d’elle qu’elle est agressive ou « masculine » (suprême injure). Quand elle est dans l’entraide, la collaboration, le soutien, cela peut être accepté (comme une vertu féminine) mais la décision non respectée.
Cette double contrainte rend la situation ingérable si la femme s’interroge trop sur l’image qu’on a d’elle. En fait, il n’y a pas un seul style de leadership comme il n’y a pas une seule situation. Certaines situations nécessitent un style de leadership, d’autres une autre approche. Les femmes doivent sortir de ce piège en se concentrant sur deux choses : les buts collectifs et l’atteinte des résultats. S’assurer que le travail est fait et que les résultats sont atteints grâce à son propre style de leadership permettent de développer la confiance en soi et d’oublier la question de l’image (« que vont penser les autres de moi ? »).
Au final, il ressort que si hommes et femmes peuvent suivre des séminaires sur le leadership (et qu’ils ont beaucoup à apprendre de l’autre), un séminaire sur le leadership plus orienté « femme » a son rôle à jouer pour aider à surmonter les barrières spécifiques au sexe dit « faible ».
*La double contrainte (Gregory Bateson (1904-1980), auteur de la définition de la double contrainte) exprime deux contraintes qui s’opposent : l’obligation de chacune contenant une interdiction de l’autre, ce qui rend la situation à priori insoluble.
Ce terme est une traduction française de “double bind” (littéralement « double lien »)
